Dans l’industrie automobile, l’existence d’un système de management solide tombe sous le sens. C’est un must.
C’est une exigence des normes internationales auxquelles sont soumises les entreprises qui veulent évoluer dans ce secteur. Elles doivent savoir assurer la sécurité de leurs collaborateurs mais aussi de leurs données, savoir résoudre leurs problèmes, savoir satisfaire leurs clients, savoir assurer la traçabilité des informations critiques, savoir continuellement améliorer leur performance opérationnelle et financière, savoir définir une stratégie gagnante et savoir la mettre en œuvre : tout cela ne s’improvise pas. Cela demande une très forte coordination en interne comme avec les partenaires externes, et donc des règles communément connues, acceptées et respectées.
Cette exigence s’applique aux entreprises, à l’écosystème qu’elles forment, mais aussi à tous leurs acteurs, les employés, des opérateurs aux cadres dirigeants. Ces systèmes de management se caractérisent par des outils, des méthodes, des règles documentées (qui varient d’une entreprise à l’autre) et des principes (qui eux se rejoignent) pour assurer la fonctionnalité globale de l’écosystème.
Les artistes n’aiment pas les systèmes car ils sont contraignants, à l’heure où il faut laisser libre cours à l’imagination. Les systèmes sont perçus comme des murs qui freinent la créativité et brisent les idées. L’idée géniale est peut-être en effet justement derrière le mur : abattons-le !
Il n’est pas rare que les entreprises fassent leurs séances de brainstorming dans un cadre extérieur, voire dans la nature (grande source d’inspiration). En quittant le cadre de l’entreprise, les collaborateurs oublient (un peu) les règles et se libèrent. Il y a aussi le cas des grandes entreprises dotées d’un système solide et auto-contrôlé mais qui veulent aller de l’avant en matière d’innovation. Celles-ci créent alors des microcosmes dans leur propre organisation, des bulles avec des règles aménagées ou des dérogations, adaptées aux attentes de la micro-communauté.
Nous avons noté le cas d’une grande entreprise française du secteur bancaire qui se déstructure pour se réorganiser en une communauté de start-ups, pour dynamiser sa capacité d’innovation, sa capacité à changer et au final sa performance.
Dans tous les cas, le but est de réunir dans ces équipes les conditions nécessaires à leur épanouissement et la génération d’idées. Si vous demandez à un créateur de remplir un rapport 8D pour expliquer pourquoi il n’a pas atteint son KPI la veille, vous risquez très fort de le dégouter et de le voir quitter le navire.
Si vous voulez naviguer dans un torrent tourmenté, choisissez un kayak, si vous voulez traverser l’océan et transporter des centaines de personnes choisissez un paquebot. Ça tombe sous le sens, mais appliquez ce même bon sens à votre système de management.
La question n’est pas l’un ou l’autre, ce sera toujours un juste équilibre entre les deux, qui pourra évoluer en fonction de la maturité de vos organisations. Dès que vous vous fixez un objectif de progrès, alors il faudra introduire un peu de système, à juste dose.
Pour bien positionner le curseur, il faut chercher l’équilibre. Trop de système tue la créativité et la flexibilité, trop de chaos condamne les bonnes idées à ne rester que de « bonnes idées ».
Regardez votre organisation, ses enjeux, ses objectifs stratégiques. Evaluez aussi les compétences. Dans les petites équipes, trouvez le bon leader qui saura penser un système où les autres collègues se retrouveront. Dans les organisations multinationales, sachez laisser une part de créativité à vos collaborateurs grâce notamment aux IA (idées d’amélioration).
Soyez l’architecte de votre système de management, qu’elle qu’en soit la taille. N’en soyez pas victime puisque vous en êtes le créateur. N’oubliez pas que c’est une condition de la réussite. Prenez en conscience.
